Yra vienas paprastas, bet galingas dėsnis – didžioji dauguma žmonių yra linkę padėti, kai jų to atvirai prašoma. Žmonės nori prisidėti, o ne tik stebėti situaciją iš šalies. Tą ne kartą patyriau dirbdamas vadovu, o dabar – ir valdybose.
Tačiau kai įmonė susiduria su sunkumais, vadovai labai dažnai pasirenka priešingą kelią – tylą.
Nutylėjimas nėra neutralus sprendimas. Dažniausiai tai yra neracionalus vadovo pasirinkimas.
Anksčiau ar vėliau kiekviena įmonė susiduria su sudėtingesniu etapu. Nepasiteisina sprendimai, tenka mažinti sąnaudas, keisti darbo principus, perskirstyti atsakomybes ar net iš esmės koreguoti verslo kryptį. Tai natūrali verslo dalis.
Tačiau mane vis dar stebina vienas dalykas – tokiose situacijose vadovai ir įmonių savininkai dažnai atvirai nepasako darbuotojams, kas vyksta, kodėl tai vyksta ir kokių pokyčių reikės. Dažnai manoma, kad žmonės „ir taip viską mato ir supranta“.
Mano patirtis rodo priešingai. Žmonės situaciją mato visiškai kitaip nei vadovas. Arba interpretuoja ją taip, kaip jiems patogu. Arba remiasi tuo, ką papasakojo garsiausiai kalbantis kolega.
Dažniausiai problema nėra komunikacijos įgūdžių stoka. Vadovai stipriai tapatina save su organizacija, todėl kalbėti apie nesėkmes tampa asmeniškai nemalonu. Sunku pripažinti prastesnius rezultatus, neapibrėžtumą ar tai, kad šiandien dar nėra visų atsakymų. Dar sunkiau kalbėti apie aplinkybes, kurių negali kontroliuoti.
Todėl atsiranda noras palaukti – kol bus daugiau aiškumo ar parengtas galutinis planas. Tačiau tylėjimas neapsaugo organizacijos. Dažniausiai jis tik apsaugo vadovą nuo nemalonaus pokalbio.
O organizacijai tai kainuoja. Žmonės pradeda kurti savo situacijos versijas, kurios dažniausiai būna pesimistiškesnės nei realybė. Organizacijoje atsiranda gandų lyderiai – tylėjimas nėra situacijos valdymas, tai kontrolės perdavimas tiems, kurie garsiausiai kalba, o ne tiems, kurie geriausiai supranta situaciją. Geriausi darbuotojai pradeda ruoštis blogiausiam scenarijui: mažėja iniciatyva, atnaujinami gyvenimo aprašymai, ieškoma kitų galimybių. Tuo pačiu komanda nežino, ką konkrečiai turėtų keisti, nors vadovas tikisi didesnio įsitraukimo.
Įdomiausia tai, kad atvirai pasakius, kas vyksta, dažniausiai neįvyksta jokia katastrofa. Priešingai – dauguma žmonių susimąsto, įsitraukia ir pradeda ieškoti sprendimų.
Tokiose situacijose labai aiškiai pasimato tikrasis organizacijos veidas. Kartais žmogus, kuris gerais laikais garsiausiai kalbėjo apie lojalumą, elgiasi visiškai kitaip nei tikėtasi. O tylus darbuotojas, iš kurio didelės reakcijos nesitikėjai, tampa vienu svarbiausių komandos ramsčių.
Sunkesni laikotarpiai patikrina ne tai, ką žmonės sako apie vertybes, o kaip jie pagal jas elgiasi. Ilgainiui vis tiek dirbsi su tais žmonėmis, su kuriais sutampa ne tik profesinės kompetencijos, bet ir vertybinis požiūris į darbą bei atsakomybę.
Todėl atėjus sudėtingesniam etapui dažnai verta padaryti vieną paprastą dalyką – tiesiai ir aiškiai pasakyti, kas vyksta, kodėl tai vyksta ir kokių sprendimų dabar reikės. Būtent toks atvirumas kuria pasitikėjimą, mažina gandus ir padeda organizacijai greičiau išeiti iš sunkesnio etapo.