Esmė ne tik rezultatai, bet kaip tie rezultatai padaromi.
Per savo darbo praktiką stebėjau ne vieną šimtą atvejų, kai vadovai, specialistai, turintys daug potencialo, noro veikti, palikdavo organizaciją ar būdavo prašomi ją apleisti. Dažniausiai tokie atvejai palikdavo kartėlį, nes nesugebėjome pasinaudoti tų žmonių potencialu, neleidome jam atsiskleisti. Galiausiai pralošė visi. Manau, kad ne vieną to priežastį atpažinsite ir šiose mintyse.
Atrodytų paprasta ir aišku: “daromi rezultatai organizacijoje”. Šiame teiginyje yra dvi dalys: „daryti rezultatus“ ir „daryti organizacijoje“. Norint, kad organizacijoje sektųsi, reikalingos jos abi.
„Daryti rezultatus“ dažniausiai priimamas kaip savaime suprantamas, „pagal nutylėjimą“, o stebint žmones, galima matyti, kad dedamos pastangos, ieškoma sprendimų, kad tie rezultatai būtų pasiekiami. Dedame pastangas skaičiuodami, gamindami, kurdami produktus, parduodami, pristatydami ir t. t. Kokie faktiniai rezultatai pasiekiami, kokiais resursais, kiek savalaikiai, kiek jie vertingi organizacijai – atskiros temos, tačiau orientacija į rezultatus dažniausiai matoma.
„Daryti organizacijoje“ – dažnai paliekamas šone, atrodytų, kad tai kažkas tokio, kas turi savireguliacijos mechanizmą ir susitvarkys savaime. Daugumą darbų vadovai įgyvendina per jiems priskirtą kolektyvą ir suderina veiklas su kitais kolektyvais, sudaro sąlygas kolektyvui pasiekti rezultatus. Lygiai taip pat bet kuris specialistas turėtų derintis prie savo vadovo, kolegų, taip pat ir dirbančių kituose padaliniuose. Organizacijų gyvenime sunkiai rastume svarbesnių darbų, kuriems nereikalingas keleto padalinių bendradarbiavimas. Iš esmės padalinys yra fikcija, realūs yra tik žmonės, dirbantys šiuose padaliniuose. Rezultatai yra šių žmonių, kurie papildo vienas kitą, bendros veiklos pasekmė.
Keletas tipinių pavyzdžių, kurių pasekmė – prastesni rezultatai, nereikalinga trintis, reputacijos praradimas, padidintas negatyvus emocinis fonas:
- Neįtraukia kitų padalinių į sprendimo priėmimo procesą. To pasekmė yra ta, kad kiti padaliniai nelaiko darbų svarbiais, o veikiau primestais, arba dar blogiau, mano, jog šie permesti kitiems, ignoruojant jų prioritetus.
- Sprendimai būna vienpusiai, neatsižvelgiant į pasekmes, kurios kyla kitose organizacijos veiklos srityse ir neišnaudojant kitų galimybių. To pasekmė ta, kad, taisant vienus dalykus, gadinami kiti arba nepasinaudojama galimybėmis. Dar viena pasekmė, apie sprendimus sužinoma jau planavimo ar įgyvendinimo stadijoje;
- Bendri darbai vykdomi remiantis spaudimo, o ne bendradarbiavimo principais. Veikia principas „vis tiek kažkaip padarys“. To pasekmė – pasipriešinimas arba įrodinėjimas, kad gauta užduotis yra betikslė, nereikalinga ir t. t.;
- Nežiūrima į kolegas kaip į paslaugos gavėjus ar teikėjus, darančius bendrą darbą. Pirmu atveju man rūpi, ko iš manęs nori mano kolegos, ir aš stengiuosi tenkinti jų poreikius, kitu atveju aš atsakingai, tinkamai paruoštus klausimus perduodu savo kolegoms;
- Ignoravimas žmogiškų, organizacijos kultūros dalykų, organizacijoje turinčių autoritetą žmonių interesų. Kad ir kaip būtų keista, dažnai nesugebama jų net įvardinti, atrodytų, visa tai ir neegzistuoja. Dar kitaip, vidinė diplomatija yra kritiniame lygyje.
Organizacijose visada egzistuos interesų konfliktai, objektyvi ar subjektyvesnė faktų interpretacija, ir mano įvardinti vienkartiniai įvykiai tikrai nesukels reikšmingų pasekmių. Vis dėlto toks ilgalaikis, besikartojantis elgesys dažnai baigiasi informacijos iš kolegų negavimu, pasyviu asmeniniu ar padalinio ignoravimu, o tada aplinka pradeda eskaluoti tiek realias, tiek tariamas problemas, tampa sunkiau įtikinti organizaciją priimti vadovui reikalingus sprendimus. Viso to pasekmė – pasiekti rezultatų tampa vis sunkiau, veliamasi į konfliktus ir, pasiekus atitinkamą lygį, karjera organizacijoje baigiasi vienokiu ar kitokiu būdu.
Kaip atskiras galimas rezultatas klijuojama keistuolio etiketė, bet dėl to, kad kažką žmogus daro ypač gerai, jam atleidžiami kiti dalykai. Tokiu atveju žmogus organizacijoje tampa vienišiumi. Kas žino, gal to ir buvo siekta, bet pokalbių su tokiais žmonėmis metu gali dažnai išgirsti nuoskaudos natų.
Vadovai, specialistai, kurie, siekdami rezultatų, buvo sėkmingi, pasižymi elgesio formule, grįsta santykių kūrimu įvairiuose organizacijos sluoksniuose ir gebėjimu jais aktyviai naudotis savo darbo veikloje. Laikyčiau tai vienu svarbiausių gebėjimų, kuris leidžia individams susiderinti tarpusavyje.
Kokius tarpusavio ryšius ir kaip kurti, yra kitas klausimas, tačiau faktas, kad juos tikrai galima sukurti, naudojantis bendravimo technologijoms ir savo asmenine patirtimi. Deja, nėra vieno šablono, kiekvienas vadovas ir organizacija turi savo unikalius tikslus, vertybes, taisykles. Jei supranti, kad tai svarbu, žinai, ko nori, šiek tiek skiriant laiko santykių kūrimo technologijoms ir jas praktikuojant, pakankamai greitai galima pasiekti norimų rezultatų.
MOKYMAI:
Taip pat kviečiu skaityti mano asmeninį tinklaraštį Linkedin’e.