Uncategorized @lt

Realus darbas vyksta su prielaidomis, o ne su planais

By 2020 26 gruodžioNo Comments

Mano asmeninėje skalėje vertinant, kokiomis veiklomis vadovai kuria vertę, darbas su veiklos prielaidomis būtų vienoje aukščiausių pozicijų.

Atrinkti, susitarti, kokias prielaidas, su kokiomis reikšmėmis ar kitokiais vertinimais laikome svarbiomis kito periodo planams, suprasti, kokius pokyčius reiks daryti su tomis prielaidomis, kurios turi keistis lyginant su dabartinėmis, padalinti atsakomybę už jų išlaikymą ar pasiekimą. Tai – vienos svarbiausių žmonių, atsakingų už organizacijos valdymą, atsakomybių.

Planavimo, darbo su prielaidomis procesas – geriausi mokymai vadovams.

Planas yra suvestinis įvairių prielaidų rezultatas. Kiek gebame nuspėti prielaidas arba daryti joms įtaką, tiek tikslūs mūsų planai, tokie ir rezultatai. Dar kitaip prielaidas būtų galima pavadinti sąlygomis, kurioms esant ar kurias įvykdžius, yra tikimybė pasiekti plane numatytus tikslus.

Galima sakyti ir atvirkščiai: kokias matome, spėjame prielaidas, pagal tai ir pasirenkame tikslus bei planus jiems pasiekti. Kai kas (ir tai ne toks jau retas atvejis) užsibrėžia tikslus kaip savo minčių, mąstymo, svajonių rezultatą, o tada tikrina prielaidas šiems tikslams pasiekti.

Darbas su sritimis, kurioms keliame prielaidas, ir yra realus vadovų darbas. Mes jas prognozuojame, siekiame jas įgyvendinti ar inicijuojame jose pokyčius, tobuliname veiklos būdus.

Prielaidos yra kaip pagrindas paskirstyti atsakomybę tarp atskirų žmonių ar padalinių.

Prielaidas galima skirstyti į įvairias grupes, ir toks skirstymas duoda įžvalgų. Teikiant šį skirstymą kaip pagrindą, ėmiau metų periodo planus.

  • Ribojančios prielaidos. Tarkime, kad organizacija turi ribotus gamybinius pajėgumus. Vadinasi, visos kitos prielaidos turės būti tokios, kad leistų pasiekti tikslus su šiuo ribotu resursu. Tai gali atsiliepti gaminamų produktų portfeliui, klientų profiliui perkančiam našiausiai gaminamus produktus ir t. t. Žinoma, tokiu atveju organizacijos vadovai ieškos atsakymo, kaip gauti papildomų pajėgumų, ir priims vienokius ar kitokius sprendimus.
  • Prielaidos, kurių pokyčiai gali duoti didžiausias ekonomines ar kitokias naudas. Dažnai tai būna susiję su klientų, produktų, paslaugų portfelio pokyčiais. Verta jas sau įsivardinti, nes šių prielaidų kombinacija su ribojančiomis duoda geriausius rezultatus.
  • Išorės prielaidos, kurių pokyčiai gali daryti teigiamą ar neigiamą įtaką pagal planą siekiamiems tikslams. Tai galėtų būti rinkos augimo tempas, resursų kainos, technologijų plėtros greitis, konkurentų aktyvumo lygis ir t. t. Šių prielaidų vertinimas yra svarbus norint suprasti, kaip efektyviai veikė organizacija, ką ji pasiekė savo veikla, o kas buvo išorės veiksnių pasekmė.
  • Prielaidos, kurios dažnai neturi tiesioginės, ryškios įtakos ekonominiams rezultatams, tačiau yra svarbios, o kartais tiesiog privalomos tikintis tiek ilgalaikės, tiek trumpalaikės sėkmės. Kaip minėjau, jų pokyčius sunku susieti su ekonominiais rezultatais, planavimo metu jos priimamos pagal nutylėjimą, kartais numatant, o kartais ir nenumatant jų įgyvendinimo kaštų. Tokių prielaidų pavyzdžiai gali būti susiję su produkto, paslaugos kokybės valdymu, esamų klientų išlaikymu, klientų aptarnavimo standartais, valstybės ar trečiųjų šalių keliamais reikalavimais.

Dažniausiai prielaidos vėliau naudojamos kaip KPI vertinant veiklą, darant analizę.

Prielaidos, kurioms sudarome biudžetus vadinamos Key performance drivers (KPD).

Manau, kad panašaus profilio organizacijų planams sudaryti galima naudoti panašų prielaidų rinkinį. Tačiau organizacijų veiklos istorija, jų tikslai, konkurencinė aplinka, kultūra lemia, kurios prielaidos tampa ribojančiomis, nešančiomis didžiausias galimybes ar privalomomis. Todėl palyginus tokių organizacijų planus, rasime didelę įvairovę. Dar didesnė įvairovę rasime pradėję vertinti prielaidų skaitines reikšmes ir pokyčių portfelius.

Parašykite komentarą