Kartais, kai pradedame darbą naujame versle, naujoje vadovų komandoje ar komandoje, kurioje pasikeitė dalis vadovų, užduodu klausimą, kuo skiriasi meistras-amatininkas, gaminantis batus, nuo fabriko, gaminančio batus. Po trumpos diskusijos paaiškėja, kad tiek vienas, tiek kitas kuria, prognozuoja paklausą, perka žaliavas, gamina, daro atitinkamus marketingo veiksmus, parduoda ir veda apskaitą. Paaiškėja, kad skiriasi veiklų apimtys: amatininkas niekada nepadarys tiek, kiek gali fabrikas dėl darbo pasidalinimo ir specializacijos. Kaip antrinė specializacijos pasekmė – siauresni, bet geriau išdirbti įgūdžiai, kurie palaipsniui tampa automatizuotais sprendimais.
Antras klausimas, kurį užduodu, yra apie tai, kuris mechanizmas geriau suderintas, greičiau reaguojantis, atsirenkantis prioritetus, kas dabar svarbiausia, ir prisitaikantis. Daugumai būna atradimas, kad amatininko veikla geriau suderinta, nes viskas vyksta vienoje galvoje, pagal vienodą turimą informaciją. Daugelį žmonių stebina, kad yra suderinamumo mechanizmas. Dauguma įsivaizduoja, kad daug galvų fabrike veiklą suderina geriau.
Trečias klausimas, o kas atlieka amatininko galvos vaidmenį organizacijoje? Prasideda diskusijos, kuriose pasigirsta daugybė atsakymų: fabriko vadovas, vadovų komanda, darbuotojų padaliniai. Provokuojant tokiais klausimais, kaip veikia tokia organizacijos galva, kas atsakingas, kad ji iš viso būtų, žmonės labiausiai nustemba. Iš to galime matyti, kad ta „valdymo“ galva veikia netinkamai. Nuostabą lemia ne klausimo suktumas, o tai, kad žmonės pamato savo organizacijų požymius.
Kaip veikia vadovų komanda?
Ketvirtas klausimas būna, kaip veikia vadovų komanda kaip organizacijos protas. Darant prielaidą, kad fabrikas nėra mažas ir jį valdo ne vienas žmogus, tam reikalinga vadovų komanda, kyla klausimai:
- kaip užtikrinti vienodą informaciją ir kokiu būdu jie ją gauna
- kaip suformuoja bendrus sprendimų kriterijus bei kitus dalykus, būtinus sklandžiam bendradarbiavimui
- kas atsakingas, kad vadovų komanda veiktų kaip viena “galva”
- kaip užtikrinti sklandumą, kai keičiasi komandos nariai.
Visi šie klausimai sukelia plačias diskusijas. Iš diskusijų matyti, kad daugumai žmonių tai naujas požiūrio kampas į savo veiklą organizacijoje. Nors praktiškai daug dalykų yra daromi, aiškiai identifikuojame dalykai, kuriuos būtų verta daryti kitaip. Kartais paaiškėja, kad jie iš viso nedaromi ir būtų naudinga juos išbandyti.
Penktas klausimas būna apie tai, ar vadovų komanda, priimanti valdymo sprendimus, rezultatus kuria tiesiogiai. Dauguma pirmame etape mano, kad taip. Tačiau vėliau paaiškėja, kad pats “galvos”, priiminėjančios sprendimus ir koordinuojančios veiklą, egzistavimas nėra prasmingas, jei tai nevirsta kažkieno elgesiu, kuris kuria rezultatus, kurie tenkina arba netenkina ir pagal kuriuos galva priima sprendimus, ar toliau elgtis taip pat, ar kažką keisti. Tai labai akivaizdu amatininko atveju ir ne taip aišku fabriko atveju. Rezultatus kuria ne mintys, o elgesys.
Taigi, po kiek laiko prieiname vienodų išvadų:
- Pirma, fabrikas, gaminantis batus, dėl gamybos apimčių dydžio paaukojo veiklos suderinamumą.
- Antra, bet kokio vadovavimo organizacijoje tikslas yra sprendimus paversti suderintu elgesiu, iš kurio tikimasi rezultato. Kokiais įrankiais tai daroma, yra antraeilis dalykas. Kuo paprastesnis įrankis, tuo geriau.
Klausimas, į ką aš kreipčiau dėmesį, jei būčiau amatininkas, kokius daryčiau sprendimus ir kaip juos įgyvendinčiau, esant sudėtingesniam klausimui organizacijoje, leidžia pamatyti bendrą vaizdą. Po to galima pažiūrėti, kaip apgalvotus dalykus būtų galima įgyvendinti per organizacijos struktūrą. Tai gali būti puikus šaltinis vadovų mokymuisi.
MOKYMAI:
Taip pat kviečiu skaityti mano asmeninį tinklaraštį Linkedin’e.