Pasidalinti šiomis mintimis paskatino aklas vadovų tikėjimas, kad jie geriausiai žino, kas yra geras vadovas, kaip atlikti darbą, nes jie tam ir pasamdyti, o kaip juos vertinti, turėtų žinoti kažkas kitas. Sykiu – įsivaizdavimas, kad organizacijose yra vadovų vertinimo sistemos, kad jos atspindi jų darbus ir pastangas, kad vertina tik vadovai, o ne kolektyvas ir kiti kolegos vadovai. Susitarti, pagal ką vertinama, greičiausiai ne jo reikalas.
Tai, kad nekreipiama dėmesio, nesama nuostatos, kad mano, kaip vadovo, užduotis – ne tik dirbti savo darbą, bet ir pasirūpinti, kad vertinimo sistema atspindėtų tai, ką darau, ir vertinantys ją suprastų, anksčiau ar vėliau pradeda kelti konfliktines situacijas. Jos atrodo maždaug taip: organizacija, jos įtakingi asmenys nieko nesupranta apie mano darbą. Kitos pusės pozicija – daroma ne tai, kas reikalinga. Ir vienoje ir kitoje pusėje yra tiesos, bet tai nėra naudinga darbui.
Jei manęs kas paklaustų, kaip apibūdinčiau, kas yra geras vadovas, greičiausiai atsakymas būtų labai paprastas: jis sudaro sąlygas kolektyvui pasiekti rezultatus šiandien ir ateityje.
Atsakymas, atrodytų, paprastas, tačiau gyvenime tai nėra taip paprasta, o tiksliau – sudėtinga.
Sudaryti sąlygas man reikštų, kad:
- Žmonės žino, ko iš jų nori per trumpą ar ilgesnį laikotarpį ir kaip visa tai atrodo organizacijos tikslų kontekste;
- Skirtingų padalinių tikslai, vertinimo taisyklės suderinti tarpusavyje;
- Esminiai bendradarbiavimo principai suvokiami, taikomi ir tinkami rezultatams pasiekti;
- Darbui reikalinga informacija cirkuliuoja tarp padalinių;
- Atsižvelgiant į išorės situaciją, vidinius organizacijos apribojimus, sugebame laiku pakoreguoti tikslus, vertinimus, bendradarbiavimo principus;
- Kolektyvą palaikome darbingos būklės įvairiais būdais skatindami žmones veikti, laiku ir tinkamai reaguojame į nepageidaujamą elgesį;
- Koordinuojama kasdieninė veikla ir žinoma, kaip priimami sprendimai.
Visa tai savaime neatsiranda. Tai vadybinės technologijos, kurias reikia įdiegti ir prižiūrėti, kol jos tampa savaime suprantamais, kasdieniais įpročiais, o dažnai, jei jos gerai veikia, tai organizacijoje net nepastebima. Aišku, labai greitai pastebima, jei jos veikia netinkamai.
Ambicingų tikslų kėlimas, planavimas, atskaitomybė, savalaikis atlikimas darbų, nuo kurių priklauso kiti darbai, nėra tie, kuriais labiausiai džiaugiasi kolektyvai. Tai reikalauja pastovaus dėmesio, o kartais ir kontrolės. Dalykų sudėtingumas slypi tame, kad dažnu atveju vieni padaliniai gauna naudas, o darbus atlieka kiti padaliniai, kurie nelaiko tokių darbų vertingais ir, esant galimybei, bando jų vengti.
Taigi, norint atlikti tuos darbus, kuriuos gali atlikti tik geras vadovas, tampa būtinos tokios veiklos, kaip darbų aptarimas, planavimo proceso priežiūra, rezultatų apžvalga, planų korekcijos, komunikacija, darbas su pokyčiais, tikslais, taisyklių nustatymu ir t. t.
Visai nesvarbu, kiek tai susiję su atitinkamų dalykų formalizavimu, standartų nustatymu. Gali būti, kad daugelis šių dalykų egzistuoja tik žmonių galvose. Bet kokiu atveju, tai užima laiko ir atima daug energijos.
Kai sau užduodi klausimą, kaip vertinti darbą vadovo, kuris daro aprašytus darbus, nėra paprasta rasti atsakymą. Vertinimai labiau priklauso nuo to, kas vertina.
Jei kalbama apie kitus organizacijos vadovus, jie dažniausiai veiklą vertina retrospektyviai: kas keitėsi, ar buvo lengviau pasiekti rezultatus, ar ne, ar pagerėjo tarpusavio ryšiai, ar ne, ar dirbti tapo aiškiau, ar ne ir t. t. Tačiau labai retai pirmiems organizacijų asmenims priskiria konkrečių padalinių rezultatus: pardavimų kontraktus, projektų vykdymą ar kitus darbus. Dažniausiai kitų vadovų vertinimai yra objektyviausių vertinimų visuma.
Įdomiausia dalis, kaip organizacijos vadovą vertina tie, kurie turi didžiausios įtakos organizacijoje.
Rašau apie tokius žmones, kaip savininkai, valdybos nariai ir pan..
Net jei jie tiesiogiai ir nedalyvauja kasdieninėje veikloje, tačiau, kaip taisyklė, aktyviai domisi tuo, kas vyksta, todėl būtų naivu tikėtis, kad jie nevertina. Jie turi ypač tvirtas nuomones ir kartais labai teisingas, ypač, jei kalbama apie konkrečius projektus, idėjas. Vis dėlto tik kartais, o ne dažnu atveju. Ir kuo labiau tie žmonės įsitraukę į verslą, tuo jų įsivaizdavimas, ką turi daryti geras organizacijos vadovas, yra specifiškesnis. Rezultatus, kurie akivaizdžiai matosi (pardavimus, vystymą, projektų pelną) jie labiau sieja su veiklomis konkrečių žmonių, tiesiogiai dariusių įtaką šiems rezultatams, bet ne su vadovo veikla. Dažnu atveju nerandamas priežastinis ryšys tarp to, ką darė geras vadovas, kad kolektyvas pasiektų rezultatus ir rezultatų kuriuos pasiekė kolektyvas. Gimsta gražusis klausimas „Ką konkretaus jis padarė?“. Stūmimas kolektyvo link rezultatų, pagalba parenkant sprendimus, palaikymas, sąlygų pasiekti rezultatus sudarymas, koordinavimas, probleminių situacijų sprendimas, prisidėjimas kritiniu metu – sunkiai patenka po „konkretaus“.
Neatitikimas tarp asmeninių lūkesčių vadovui ir to, kas matoma, pradeda kelti nepasitenkinimą, kas neabejotinai turi vienokių ar kitokių pasekmių. Tokios pasekmės būna dar sudėtingesnės, jei susistiprinamos (nesvarbu, pelnytai ar nepelnytai) iš vidaus, žmonių, kurie savo išgyvenimo organizacijoje strategiją sieja su įtakingiausių personų palankumu.
Apibendrinant galima teigti, kad bet kuriam organizacijos vadovui yra kritiškai svarbu gebėti paaiškinti ir parodyti, ką ir kodėl jis daro organizacijoje, bei ryšį tarp savo asmeninės veiklos ir organizacijos rezultatų tiek organizacijos vadovų ratui, tiek jį samdžiusiems asmenims. Tai vienas iš vadovo uždavinių siekiant sėkmės.
Visa tai, apie ką rašau, padeda spręsti suinteresuotų pusių poreikių valdymo ir komunikacijos technologijos, kurios parenkamos įvertinus konkrečią situaciją. Būdai, kaip tai padaryti, daugiau priklauso ne tiek nuo turinio, ką reikia parodyti, kiek nuo asmens ar asmenų, kuriems tai reikia perteikti.
Mokymai vadovams retai kada siūlo panašias temas, bet tai nerodo jų mažesnio aktualumo.
MOKYMAI:
Taip pat kviečiu skaityti mano asmeninį tinklaraštį Linkedin’e.